专访绿地集团董事长、总裁张玉良:解密绿地“混血”基因
2014-10-28

中国经济周刊 姚冬琴    

文章导读: 在“国资重镇”上海,甚至在全国,绿地集团都是一家“明星”国企。不仅因为它是国内房企“千亿俱乐部”成员之一,更因为它是为数不多的将国有股降到50%绝对控股底线之下的国企。

在“国资重镇”上海,甚至在全国,绿地集团都是一家“明星”国企。不仅因为它是国内房企“千亿俱乐部”成员之一,更因为它是为数不多的将国有股降到50%绝对控股底线之下的国企。

2013年末,绿地集团引入平安、鼎晖等5家战略投资者,招募20.87亿股,引入资金117.3亿元。通过增资扩股,绿地集团国有股降到50%以下。

绿地集团董事长、总裁张玉良近期在多个场合谈及“混改”实践,并要“努力成为上海及全国的先行者、排头兵”。张玉良在接受《中国经济周刊》专访时表示,集国有与民营优势于一体的“混血”机制,激发了绿地集团区别于传统国企的发展活力。目前,绿地集团重组上市公司金丰投资(600606.SH)登陆A股实现整体上市的方案正待证监会审批。

管理层及核心员工持股是“压舱石”

《中国经济周刊》:“混改”给企业带来了哪些切实的益处?

张玉良:绿地集团在推行“混改”的过程中,先后在不同的历史时期通过职工持股、引进战略投资者等方式进行增资扩股。从长期的实践来看,“混改”对企业发展产生了重大而深远的影响,其根本作用在于不断激发活力、增强动力、提升实力,最终提高企业核心竞争力,推动企业持续快速成长。

我们始终认为,国有企业的动力、活力和竞争力来自于改革创新。事实上,在推进“混改”的过程中,绿地集团一直在探索如何摆脱传统国企的束缚和局限,寻找贴合市场、适合企业发展需要的经营管理机制。这么多年来,我们在投资决策、文化导向、选人用人、激励约束、企业管控、内部竞争等多个方面,都形成了灵活、高效、管用的市场化机制,国有与民营“混血”的优势得以展现。

《中国经济周刊》:实施市场化的选人用人和激励机制,是本轮“混改”要突破的重点,也是很多国企在改革中反映的难点,绿地集团在这方面是如何做的?

张玉良:绿地集团推进“混改”是近几年开始的,但“市场化”的基因一开始就已注入。自成立起,在当时主管部门的大力支持下,我们在用人、分配上就全面实行市场化操作。所聘用的干部员工不论身份,全部取消原有行政级别重新录用,用人性质完全社会化,能上能下,能进能出。

在激励机制上,强调企业管理层及核心员工持股,是绿地集团推行“混改”的一个非常鲜明的特色。这么做使干部员工的切身利益与企业效益实现了紧密的捆绑,极大地增强了企业持续发展的动力。同时,也使企业核心骨干人才保持了相对的稳定性,并有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式,减少短视行为,对企业发展起到了“压舱石”的作用。

仅仅子公司混改,难以大批量培育世界级企业

《中国经济周刊》:目前,国企、央企“混改”大多是在子公司、分公司进行,您觉得有必要在母公司层面推进吗?

张玉良:我认为要着力在母公司层面推行“混改”。“混改”最终目的是为了优化体制机制,增强企业竞争力。国有企业母公司体量大,能级高,在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司层面推行混合所有制改革,才能从全局上和根本上对企业制度进行变革,增强企业发展的活力、动力和竞争力。相反,子公司体量小、能级低,仅仅停留在子公司层面推行混合所有制改革,不去触动母公司的体制机制,难以大批量培育具有世界级竞争水平的企业。

要让各种所有制资本“进得来”、“留得住”

《中国经济周刊》:当前,围绕“国有资产保值增值”、“防范国有资产流失”等议题,存在不少争议,您怎么看?

张玉良:我们认为,应该进一步解放思想,进一步澄清理论上的误区,进一步在操作层面凝聚共识,从而为“混改”营造良好的舆论氛围。改革中,要强化制度保障,激发和增强国有企业自身的改革动力。如果国有企业自己没有动力,自己不想改,发展混合所有制就无从谈起,也做不下去。其中的关键,就是要从制度上进行保障,解除国有企业的后顾之忧,让改革的企业及员工获得实实在在的利益,使国有企业有进行自我革新的动力和热情。

《中国经济周刊》:现在社会上有一种担心,“混改”后,国有资本会不会一股独大,侵害其他资本?

张玉良:解决这个问题,就需要坚持股权多元化、市场化,完善企业治理结构,按市场规则办事,避免一股独大。同时创造条件让企业核心经营团队持股,让多种所有制有机混合,把经营团队与企业发展紧紧捆绑在一起。此外,在推进“混改”过程中,一定要建立一套公开、公平、透明的规则和制度,使各种所有制资本能够 “进得来”,同时还能“留得住”,最终达到共同促进企业发展的目的。