“绿地模式”值得上海国资借鉴
2015-09-29

东方早报 朱咏

  2015年《财富》世界500强榜单中,绿地集团从3年前首次进入500强榜单时的第483位,快速上升到258位。20年间,从资产2000万元到2000亿元,绿地集团跻身世界500强的奥秘在哪里?对上海其他国有企业发展有何启示?对国资管理有何借鉴?值得关注。

  全球化和国际化战略

  绿地集团在战略上坚持“做政府所想,为市场所需”,聚焦“全国化”和“国际化”战略,重视速度制胜、多元发展。

  1.把政府导向和企业发展紧密结合,“做政府所想,为市场所需”。

  强势政府是“中国模式”的特色之一,也是由中国所处的发展阶段和国情决定的。作为上海国有企业的绿地,坚持把自己的业务发展与投资区域的整体经济社会发展相结合,实现自己发展与区域整体发展的双赢。一是不断创新政府企业双赢模式。比如,绿地集团成立后不久,抓住上海重大市政工程建设带来的动迁房建设机遇,成功探索出了“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式,从参与旧城改造与动迁房建设起步,逐步投建商品房项目,从一家绿化企业一跃成为上海市房地产行业龙头。又比如,绿地集团敏锐地意识到,在各地城市转型过程中,必然需要一批品质卓越、功能完备的商务综合体。二是实实在在参与地方发展规划的实施。比如通过在南京、武汉、郑州、银川、长春等众多城市修建超高层地标性建筑来提升所在城市的形象和招商吸引力。绿地集团用自己的先行投资撬动方方面面的更多资金前来共同发展,大大改善投资区域的整体招商环境。比如根据南昌市政府开发赣江西岸新区的规划,在南昌市赣江西岸新区率先开发建设南昌有史以来首个高档楼盘“绿地滨江豪园”,成为启动新区发展的催化剂。三是注重将经济发展和民生改善相结合。将高端地产开发与推动当地旧城改造、新城建设、产业升级、科技创新相结合,全方位参与并重点投建当地急需的基础设施和现代服务业项目,满足当地政府对促进经济社会发展和民生改善的迫切愿望。

  2.“全国化战略”成就爆发式增长,“国际化战略”稳步推进

  绿地集团面对现实,一是发挥上海商业先发优势,满足地方对城市高端商业地产的需求。绿地集团将上海在房地产发展方面的先行优势、资金优势、设计理念优势与各地政府的土地资源优势、区域市场发展优势结合起来,以各地地标性商业建筑等高端房地产项目为主打产品,在满足地方发展诉求的同时,形成了自己难以打破的竞争优势。二是发挥上海在投融资方面的人才、管理和品牌优势,激活当地金融资源。绿地集团充分发挥上海国际金融中心建设过程中积累的金融人才、投融资管理经验和金融品牌影响力,创新投融资模式并与当地金融机构建立了良好的银企合作关系,激活当地金融资源并引导进入项目建设中,为多个大型城市综合体的建设灌输了资金血液。三是积极破解地方能源物流瓶颈,把握能源产业先机。比如针对内蒙古呼和浩特煤炭铁路运送网络短缺、煤炭物流效率低下的现状,与当地政府合作建设晋丰元煤炭物流园区,建设包括6条铁路线、12个站台在内的万吨级煤炭铁路集运站,大大改善当地煤炭运送困局。抓住山西省煤炭行业整合和贵州煤炭战略储备的机遇,积极介入煤炭和能源行业等。

  绿地集团在国家和上海市鼓励下积极开展全球布局。比如,在韩国济州岛,投资9亿美元建设济州健康医疗城,成为中国首家在韩投资开发的综合性地产企业;在澳大利亚悉尼,主打中国留学生市场的公寓项目已签订意向;在泰国、德国、西班牙,旅游度假酒店和酒店管理的数个项目眉目初显;洛杉矶绿地中心、悉尼绿地中心、伦敦绿地中心等正在加紧建设。目前绿地已成功进入四大洲九国十三城,市场拓展稳健提速,商业模式日趋成熟。

  3.把握产业发展新机遇,适度多元,卓越经营,跨越式发展

  一是抢抓产业发展新增长点,尽快形成竞争优势。中国的市场尤其是上海的市场,是国际化的开放市场。房地产行业也是资金密集、竞争激烈的行业。加快发展是硬道理,对于绿地这样成立不久、出身一般的地产企业而言,只有加快发展速度、尽快形成规模和品牌,才是生存发展之道。上海绿地在发展主业的同时,抢抓改革开放以来中国经济整体快速发展的历史机遇,快速进入金融业、能源产业、商业等快速增长、利润丰厚的行业,迅速壮大自己,赢得发展的主动权。二是适度多元经营,规避行业波动风险。比如,为了规避房地产行业的波动风险,2005年,绿地集团成立了商业、建设、能源、汽车服务四大综合产业集团。2008年以来,又进一步明确了能源、金融产业的次支柱产业地位,2012年初,绿地金融控股集团及绿地国际酒店管理集团正式揭牌成立。2015年7月,绿地与中金战略合作共设并购及创新投资基金,投资新技术、新材料、新商业模式、新产品和新兴行业概念的行业龙头企业。在黑龙江省发起设立股权金融资产交易中心,牵头发起首只规模1000亿元的中国城市轨道交通PPP产业基金,等等,在宏观调控和房地产行业整体低迷的形势下仍能保持较快的增长速度。三是坚持差异化经营,形成产业之间联动。在房地产调控中,绿地集团凭借以超高层为代表的一系列大型高端城市综合体项目,成功化解了住宅项目下滑带来的销售危机。2009年开业的南京绿地紫峰大厦早已经全部收回投资成本。商业运营能力的提升,短期内为房地产主业获取项目、规划创新、营销造势等各环节形成了有力支持,中长期更将以批量落成的大中型综合体为载体,在提升品牌内涵、产品溢价、杠杆效应和提供稳定现金流等方面发挥强大作用,成为助推主业发展的强力引擎。

  市场化运营机制

  “在国有控股体制下坚持并创新灵活高效的市场化运营机制”是“绿地模式”的核心秘诀。

  1.充分发挥国有控股和市场化经营的两种优势。

  “上海市委、市政府及上级主管部门始终鼓励绿地在国有控股的体制下坚持并创新灵活高效的市场化运营机制。虽是国资控股,但绿地集团不是一股独大,而是由多家国企分散持股,形成鼎立之势,以减少干预。这种机制体制的创新,使绿地集国有与民营企业优势于一身,形成完全区别于其他企业的发展模式与活力。”同时国有控股的身份又有利于绿地集团和各地政府之间的业务合作,实现双赢战略。

  2.信奉“能做成事的就是好高管”,以业绩分类激励经营班子。

  绿地集团对旗下各分公司,按经营规模、利润大小,划分特类、一类、二类企业,不同类别的企业待遇拉开差距,每年一评,业绩不好的次年即被降为下一类。经营者层面,经营班子非政府所配,而是由董事会任命。能做成事的就是好高管,没有业绩、不被市场和员工认可的,就会被淘汰。

  3.将员工利益和企业利益进行捆绑,荣辱与共。

  绿地集团通过职工持股会,构建了职工与企业间的利益共享机制,鼓励员工自我加压、创造更佳绩效。

  对上海国企发展和国资监管的启示

  上海国资目前净资产达到1万亿元以上,是中国省级行政区中存量最大、结构最全的国资体系之一,对上海改革发展和现代化建设做出的成绩令人瞩目,但在经营中也存在不少亟须完善和提升的空间。 “绿地模式”对上海国资整体发展具有借鉴意义。

  1.上海国企一定要树立全国化、全球化经营视野,坚定不移“走出去”。

  一是走出去使上海国企得到了实实在在的实惠。由于区域发展的梯度性,上海企业走出去有利于发挥上海的先发优势和上海在人才、技术、资金、国际化理念以及城市品牌优势,在满足内地发展的同时,实现企业的快速成长。除了绿地集团以外,上海建工、隧道股份积极走出去在国内外承接建设项目,品牌实力不断提升,在沪央企振华重工更是因为承接美国海湾大桥而闻名同业,后续高附加值订单不断,浦发银行、太平洋保险积极推进全国布点,网络实力正在提升,杨浦等一些产业园区也不断走出去在外地建设分园,推进在沪产业不断升级。二是不走出去也使上海国企丧失了众多发展机遇。比如上海科投、上海创投等市属科技投融资平台在国内虽然成立时间最早,也为上海的科技产业发展做出过积极贡献,但因为局限于本地发展,目前在经营实力、管理能力,尤其是在和各地政府成立创业引导基金、进行全国网络布局方面仍落后于深圳创投、苏州创投、江苏创投等企业;精文、汇金等文化投资企业在国内布点方面也与湖南省的企业有一定差距,申康等医疗投资企业也仅仅局限于上海本地发展,业务也难以做大。深圳水务集团、北京首创集团在全国建设了一大批供水和污水处理设施,但上海许多经营能力较强的国资企业在此方面鲜有作为。由于本地市场有限,尽管久事、城投经营管理能力较强,发展仍然受限。三是国家和上海市不断出台政策鼓励企业走出去。国家出台了《关于鼓励企业走出去经营的若干意见》等文件鼓励企业、尤其是国有企业走出去,这是实现国家战略的一部分。外交部、商务部等部门都做了相应的政策安排,上海也出台了相关扶持政策,包括建立走出去网站等。

  2.上海国企要充分利用上海的金融资源,发挥政府、市场双优势。

  一是金融作为经济的核心,上海具有独特的金融优势。上海建设金融中心作为国家战略,经过多年经营,已经在金融市场、机构、人才、信息、品牌等方面,尤其是在金融人才和金融理念方面在国内具有明显的优势。目前上海正在建设人民币海外投资中心、国际人民币清算中心,更是为上海企业走出海外提供了较好的条件。二是上海企业应利用金融优势提升自己的竞争能力。上海企业走出去,无论是金融机构海内外布点、产业金融投资、地产开发或单纯进行投资盈利活动,都应发挥上海的金融优势。当前市属投资公司应发挥上海在资金和投资人才方面的集聚优势,以联合成立地方政府引导基金等方式,积极把握国内外投资机遇。上海电气等产业集团应积极发展自己产业领域的金融投资公司或产业基金类投资机构,既可以为自己的产业发展孵化新的增长点,还可以通过退出获得投资收益。三是坚持将“政府所想、市场需要”相结合。根据中国的国情和中西部地区所处的发展阶段,把企业的成长和实现所投资区域的发展战略相结合,在将政府的发展目标和企业发展目标的结合上做创新文章。

  3.国资监管部门应将“在国有控股体制下坚持并创新灵活高效的市场化运营机制”作为政策创新的聚焦点。

  一是分类梳理,鼓励国企制定不同的经营战略。对于上海电气等装备制造业产业集团,重点在于提升自主创新能力,发挥上海的金融优势,通过收购和发展产业投资基金等模式,在做精自身业务的同时,做好行业投资业务;对于市属的几大投资公司,应发挥在投资管理方面的经验,坚持走投资控股公司的道路,加紧在国内外投资布点;对于上海建工等在国内外发展成绩突出的企业,应坚持进一步完善提升。

  二是支持国企发展产业金融,提升上海企业金融管理能力。对于上海电气等制造产业集团,应加强产业金融业务建设,提升金融管理能力,借力上海金融中心建设集聚的金融优势,围绕主业发展在产业金融上做足文章;对于文化创意企业,应发展文化金融业务;对于航运物流等生产性服务企业,应发展服务金融业务,加快在全国的布点。

  三是不断创新国资考核制度,营造有利于企业走出去的制度环境。探索将国有控股体制与灵活高效的市场化运营机制相结合的政策举措,如适度分散国企国有股权,避免一股独大对企业经营的干扰,有利于国企独立经营。加大走出去在企业经营考核中的占比,营造有利于企业走出去的文化氛围。创新监管制度,提升对走出去企业的网络监管效率等。■

作者系上海市人民政府发展研究中心正处级调研员、经济学博士。田春玲编辑,工作邮箱:tiancl@thepaper.cn)