张玉良:国际化没有捷径
2013-05-24

文‖上海国资记者 孙玉敏

绿地的国际化起于何时,历程如何?碰到哪些难题,该如何解决,国际化关键是什么,有没有捷径?日前,《上海国资》书面采访了绿地集团董事长张玉良。

出海时机成熟

《上海国资》:绿地为什么在近两年加快了国际化步伐?这与绿地“20年后再出发”以及“成为世界200强的梦想”有何关系?

张玉良:绿地的海外拓展近两年刚刚起步,但想法酝酿已久。绿地创立以来一直秉持“绿地,让生活更美好”的发展宗旨,努力为员工、客户、合作伙伴及社会创造价值。此前这种价值实现主要集中在国内市场,企业自身也从中获得了广阔的发展空间。近年来,除了国内市场需求,我们看到,随着大量海外投资者、移民群体、境外游群体的涌现,中国消费者在海外市场的活跃度大幅提升,中国高收入人群在海外投资置业越来越多;而国外房地产项目在国内一线城市的推广也日趋频繁。整个市场环境和趋势告诉我们,有条件可以走出去了。这是第一点,市场有需求。

第二点,企业成长的需要。在经济全球化和一体化的大背景下,中国企业必须学会在全球发展的坐标系中来思考和安排自身的发展。对绿地来说,跻身世界企业500强之后,要有更高的自我期待和目标,所以我们提出了“20年后再出发”,瞄准了“世界企业200强”。而这也要求我们必须置身于更大的市场、更高的平台来寻求新的突破。因此,绿地全面实施海外战略,着力于拓展全球视野,在参与世界市场竞争中历练提升、做强做大,形成国际市场竞争力,这是成长为世界级企业的必由之路。

第三点,企业具备优势。绿地作为大型企业集团有几方面优势:一是资源获取及储备优势。绿地拥有丰富的开发经验和管理能力、强大的客户资源,具备更强的海外资源包括资金资源的获取能力;二是品牌优势。作为中国大企业在中国消费者中口碑较好、号召力较强,产品更了解华人的需求与习惯,因此在海外市场更有可能成为中国消费者的首选。

此外,还有政策鼓励支持。党的“十八大”要求企业主动适应经济全球化新形势,上海市委、市政府深化国资国企改革并鼓励支持企业实施“走出去”战略,这些都给了绿地实施海外战略强有力的推动和信心。

双轮驱动战略

《上海国资》:韩国项目上马的背景和过程是怎样的?您希望韩国项目最终达到什么样的目标?

张玉良:绿地最初通过与韩国济州国际自由城市开发中心(JDC,系韩国中央国营企业)的沟通获取项目信息。经过充分的市场调研与投资可行性分析,认为项目风险较低可控、收益符合预期,并确定投资方案。看好韩国济州项目,主要在于几方面因素:

一是济州岛正处在大开放初期,政府支持,前景看好。二是项目对长三角特别是上海地区客源具有较大辐射力和吸引力。三是有招商引资、投资移民等政策优惠。四是地价合理、成本可控,出售型物业具有较大盈利空间。五是持有型物业市场稀缺,具有较好经营预期和较大升值空间。济州岛项目除60%出售型物业外,其余40%物业将由绿地长期持有、经营,包括酒店、免税商场、娱乐设施、赌场(未来将由境外公司承包经营)等。目前济州岛此类设施相对匮乏,因此绿地持有型物业交付使用后预计经营状况较好、升值空间较大。

对于韩国项目,包括其他海外项目,我们都希望能够一是取得预期盈利,二是在当地树立绿地品牌、扩大品牌影响,三是不断探索最符合绿地发展目标和实际的海外发展商业模式、盈利模式,为绿地做强做大海外业务奠定扎实的基础。

《上海国资》:据我了解,绿地与西班牙酒店集团Melia酒店集团的合作,从具体合作细节来看,对绿地海外业务的拓展非常有利。当初是如何作出酒店业务国际化的决定的?

张玉良:绿地自2005年即涉足酒店产业,先后与洲际、万豪、喜达屋、朗廷、豪生、锦江、衡山等国内外知名酒店管理集团缔结战略合作关系,在合作过程中,企业自身逐步积累了相当丰富的酒店经营管理经验。在此基础上,绿地在酝酿成熟后于2011年成立了绿地国际酒店管理集团(注册于香港),并且推出了自主高端酒店品牌,实质上已经为绿地酒店产业走向海外创造了条件。酒店业本身国际化程度很高,而随着绿地国际化战略的日渐明晰,酒店产业的国际化发展,特别是自主酒店品牌如何以此为契机、凭借丰富资源与合作经验、依托现有基础和平台,以轻资产、低风险的方式进一步与国际接轨、逐步深入参与国际市场竞争,成为企业的必然考量。

在这一背景下,绿地结合发展目标和现有优势,创新提出“共享资源,互换市场”的酒店产业海外拓展思路,即通过与全球一流酒店集团合作、实施高星级酒店经营权置换,从而成功实现自有酒店品牌的海外输出,并逐步从管理权置换发展为资产置换。这既是绿地在充分借鉴国际先进理念基础上作出的一次创新和突破,也是整合全球资源后对中国酒店业发展趋势的一次探索和先导,或将为中国酒店业的国际化成长带来新的发展思路。

磨合拷问

《上海国资》:您觉得绿地国际化的难点有哪些?具体将如何解决?

张玉良:国际化进程中,最大的难点应该是如何克服差异。海外市场与中国市场必然存有差异。

以韩国济州岛项目为例,虽然中国与韩国属于一衣带水的关系,但双方还是存在各种差异,不仅体现在法律制度上,还体现在文化、语言、甚至是思维方式上。大到国家法律,小到公司的管理、财务、工程技术都与国内有较大的不同。但是从整体来说,因为韩国的法律比较健全,全民守法意识较强,所以施工方会严格按照各种相关法律进行施工。态度严谨,安全意识高,管理严格,基本上不会出现偷工减料的情况。所以,站在开发商的角度,在监管施工方面比在中国是要放心的。

另外,济州岛民风淳朴,团结心强。所所在地区施工时,必须加强与当地岛民的联系,在不扰民的基础上,还要为他们带去真正的福利,这样才能获得他们的支持,让工程得以顺利进行。所以绿地在济州岛相当重视岛民的声音,不仅对当地红十字会进行了捐款,还对项目所在地的东烘洞的一些村民活动予以了赞助。

因为这些必然的差异,企业不可避免要与当地市场经历一段磨合期。主要在几个方面需要充分磨合与适应:第一,适应国际市场的规则,包括当地的政策、法律、各项业务的运作规范等等。第二,人才团队的国际化。需要企业一方面拓宽全球选人渠道,另一方面在“世界级”目标引导下加强干部培训,培养其国际化视野。第三,不断探索和优化最适应当地经济环境、市场需求,并且符合企业实际的商业模式。

 
没有捷径可走

《上海国资》:为什么选择“做国内市场的海外延伸”的国际化思路?

张玉良:当前来看,我们认为这是一种既符合市场需求和趋势,又能够发挥企业优势,并且风险可控的商业模式。一是迎合市场需求;二是契合企业优势;三是有效规避风险,特别在国际化初期,借力现有优势资源,将大大降低对进入新兴市场的不确定性和风险。

《上海国资》:国外都是成熟的市场,国内有许多企业的国际化并不十分成功,您觉得您认为绿地海外攻略关键是什么?您自己是如何畅想绿地的国际化的?

张玉良:国际化是没有捷径的。绿地的海外战略将以确保盈利、风险可控为前提,稳健推进。绿地希望通过国际化战略,从地方和行业龙头企业转变为国家龙头企业并在全球经营,不仅有世界级的规模,更具备世界级的竞争力、影响力。